BURN-OUT DES ÉLUS
le risque majeur d’une fonction exercée en solitaire

À l’approche des échéances municipales, une réalité demeure largement absente du débat public : l’épuisement psychologique des élus locaux. L’exercice du mandat local s’est profondément transformé. Pression citoyenne permanente, exposition médiatique continue, responsabilité morale accrue, arbitrages sous tension… la fonction est devenue un espace de sollicitation constante, où l’on attend d’un individu qu’il incarne, décide, rassure et tienne.

Le burn-out des élus n’est ni un aveu de fragilité, ni une défaillance individuelle. Il est souvent la conséquence d’un système, d’un isolement décisionnel et d’une identification progressive à la fonction jusqu’à ne plus savoir où s’arrête le rôle et où commence la personne.

Chez les exécutifs locaux, l’épuisement ne s’annonce pas d’abord par le corps. Il s’installe plus insidieusement dans la cognition, dans la manière de penser et d’arbitrer. Les décisions deviennent plus difficiles, la réactivité émotionnelle s’accentue, la hauteur de vue se réduit.
Peu à peu s’impose ce sentiment de devoir tout porter, seul. La fonction envahit l’individu. L’élu ne décide plus avec lucidité, mais sous tension interne. Il agit pour maintenir une image de maîtrise plutôt que pour ajuster son action au réel. Et c’est précisément à cet endroit que la mécanique de l’épuisement commence à se mettre en place.

La psychologie cognitive a largement documenté les distorsions mentales auxquelles expose l’exercice du pouvoir : il agit comme un amplificateur de mécanismes internes déjà présents. Il renforce les biais, durcit les postures, encourage l’entre-soi. La tentation de se croire indispensable s’installe, la contradiction devient inconfortable, les décisions passées se justifient plus qu’elles ne se réinterrogent. L’élu ne décide plus toujours à partir de la réalité, mais à partir de la nécessité de maintenir une image de maîtrise. Entre ce qui est vécu intérieurement et ce qui est montré publiquement, l’écart se creuse.

La pression devient alors autant intérieure qu’extérieure.

Le psychiatre suisse Carl Gustav Jung décrivait la « persona »[1] comme le masque social que chacun porte pour tenir son rôle. Chez l’élu, ce masque est celui de la solidité, de la combativité et du contrôle.

Mais lorsque l’ego se confond avec la fonction, la vulnérabilité disparaît du paysage, le doute devient suspect, la fatigue n’a plus droit de cité.
Ce qui ne peut plus être exprimé travaille alors en silence : surcharge, peur de faillir, sentiment d’imposture parfois.

Le burn-out n’est pas tant une chute qu’une tentative du psychisme de rééquilibrer ce qui a été maintenu sous tension trop longtemps.

L’épuisement survient rarement à cause de la seule charge de travail. Il apparaît lorsque l’élu porte seul ce qui devrait être distribué.
La solidité d’un mandat repose sur la qualité de l’écosystème qui l’entoure : la compétence des élus délégués, la solidité des directions, la capacité des cadres à dire non, la reconnaissance du savoir des agents de terrain.

C’est dans cette circulation des responsabilités que se construit la justesse de la décision. Les services connaissent la réalité concrète des besoins, les directions maîtrisent la complexité technique, les habitants perçoivent les effets immédiats des choix publics.

Ignorer cette intelligence collective expose à deux risques indissociables : l’erreur stratégique et l’épuisement personnel. Gouverner ne consiste pas à tout savoir ni à tout maîtriser, mais à tenir un cap et à arbitrer.

La concertation, dans cette perspective, n’est pas seulement une exigence démocratique. Elle constitue un régulateur psychique. Décider seul alourdit la charge mentale, renforce les biais et rigidifie les positions. Partager la réflexion, confronter les points de vue, accepter la contradiction permettent au contraire d’ancrer la décision dans le réel et de réduire la pression interne.
L’intelligence collective n’est pas un principe abstrait : elle protège aussi celui qui décide.

Les fonctions de maire et d’adjoint exécutif concentrent ces tensions avec une intensité particulière. Solitude du pouvoir, pression de résultat, injonctions contradictoires entre attentes citoyennes et contraintes administratives… Lorsque l’un d’eux craque, ce n’est jamais uniquement une histoire personnelle. C’est le signe d’un système qui attend d’un individu qu’il tienne seul ce qui devrait être porté collectivement.

La fonction politique contemporaine ne correspond plus à l’image d’un décideur vertical. Elle s’apparente davantage à celle d’un chef d’orchestre, chargé de faire dialoguer les compétences, d’harmoniser les temporalités et de donner du sens à l’action publique.
Les élus qui tiennent dans la durée ne sont pas ceux qui prétendent tout contrôler, mais ceux qui savent déléguer réellement, écouter les services, s’entourer de regards capables de les contredire et accepter de ne pas tout savoir.

Dans un contexte de défiance démocratique et d’exigence croissante, la capacité à partager la décision apparaît non seulement comme une nécessité institutionnelle, mais comme une condition de survie psychique.